BTS와 그래미 논란이 던진 질문｜우리는 왜 남이 만든 기준을 따르는가

권위가 길을 잃을 때

세상에는 이상한 순간이 있다. 모두가 한 방향을 바라보고 있는데 정작 그 방향이 어디를 향하고 있는지는 아무도 묻지 않는 순간이다. 사람들은 그것을 질서라고 부르고, 전통이라고 부르며, 때로는 성공의 공식이라고 부른다. 그러나 조금 더 가까이 들여다보면 그 안에는 질서와 순응의 미묘한 경계가 놓여 있다. 우리가 자유롭게 선택했다고 믿었던 많은 결정이 사실은 이미 사회가 만들어놓은 분류와 평가의 체계 안에서 이루어진 선택일 수도 있다는 사실이다.

 

최근 그래미를 둘러싼 BTS의 행보가 흥미로운 이유도 바로 여기에 있다. 이것을 단순히 한 아티스트와 한 시상식 사이의 갈등으로 읽으면 사건의 표면만 보게 된다. 더 깊이 들어가면 그곳에는 문화산업의 오래된 권력구조와 분류체계, 그리고 변화하는 세계를 기존의 언어로 포착하려는 제도의 딜레마가 놓여 있다.

그래미는 오랫동안 대중음악 산업에서 강력한 상징적 권위를 행사해왔다. 수많은 음악가에게 그래미는 단순한 트로피 이상의 의미를 지녔다. 그것은 동료 음악인과 산업으로부터 부여받는 일종의 제도적 승인이고, 한 음악가의 경력을 공식적인 역사 안에 위치시키는 문화적 인증에 가까웠다.

BTS 역시 그 제도의 바깥에 있지 않았다. 그래미 공식 기록에 따르면 BTS는 여러 차례 후보에 올랐지만 아직 수상하지 못했다. 2021년 'Dynamite'로 K-pop 아티스트 최초의 그래미 후보에 오른 이후에도 주요 작품으로 지속적으로 후보에 이름을 올렸다.

 

분류는 편리하지만, 동시에 경계를 만든다

그런데 흥미로운 역전이 발생했다. 그래미가 2027년 시상식부터 아시아 팝 음악을 위한 새로운 부문을 신설하겠다고 발표한 시점에 BTS는 해당 시상식에 음악을 출품하지 않겠다는 결정을 내렸다. BTS 측은 자신들의 음악이 지역이나 언어라는 범주에 의해 규정되기보다 음악 그 자체로 사랑받기를 바란다는 취지의 입장을 밝혔다.

그래미 측은 새로운 부문에 출품된 작품 역시 주요 종합 부문에 출품할 수 있다고 설명했다. 그러므로 이것을 단순한 배제나 차별의 문제로 단정하는 것은 정확하지 않다. 오히려 중요한 것은 서로 다른 합리성이 충돌하고 있다는 점이다.

제도의 입장에서 보면 새로운 분류는 포용의 장치일 수 있다. 기존의 주류 음악산업이 충분히 조명하지 못했던 아시아 음악을 하나의 독립된 카테고리로 인정함으로써 더 많은 음악가에게 가시성과 기회를 제공하려는 시도일 수 있기 때문이다.

그러나 아티스트의 입장에서 보면 바로 그 분류가 자신을 다시 특정한 범주 안에 가두는 행위로 받아들여질 수도 있다. 하나의 행위가 누군가에게는 포용이고 다른 누군가에게는 경계가 되는 것이다.

이 지점에서 우리는 문화산업의 핵심적인 작동 원리 하나와 마주하게 된다. 인간은 복잡한 세계를 이해하기 위해 끊임없이 분류한다. 분류는 인지적 효율성을 높이고 거대한 정보를 관리하게 해주는 유용한 장치다. 문제는 분류가 현실을 설명하는 도구에서 현실을 규정하는 권력으로 변하는 순간 발생한다.

한국 음악, 아시아 음악, 미국 음악, 영어권 음악, 비영어권 음악, K-pop이라는 명명은 처음에는 대상을 설명하기 위한 언어일 뿐이다. 그러나 반복적으로 사용되면 어느 순간 그 이름이 대상보다 먼저 작동하기 시작한다. 음악을 듣기 전에 국적을 보고, 작품을 평가하기 전에 장르를 보고, 사람을 만나기 전에 소속을 본다.

분류는 편의를 제공하지만 동시에 선입견을 생산한다. 그리고 그 선입견이 제도적 평가체계와 결합하면 하나의 범주는 단순한 이름이 아니라 일종의 사회적 위치가 된다.

우리는 언제부터 평가받기 위해 살기 시작했을까

바로 여기에서 권위의 문제가 등장한다.

누가 분류하는가. 누가 평가기준을 만드는가. 그리고 그 기준은 변화한 현실을 얼마나 정확하게 반영하고 있는가.

이 질문은 그래미에만 해당하지 않는다. 기업의 조직문화에도 그대로 적용된다. 시장조사에도 적용되고, 대학의 서열에도 적용되며, 인사평가와 브랜드 전략에도 적용된다.

 

 

우리는 끊임없이 누군가가 만들어놓은 기준을 통과하기 위해 노력한다. 좋은 학교, 좋은 회사, 높은 매출, 높은 순위, 유명한 인증, 시장점유율, 팔로워 수, 조회수와 같은 지표들이 우리의 행동을 정렬한다.

원래는 성과를 측정하기 위해 만들어진 지표가 어느 순간 성과 그 자체가 된다.

이것은 경영학에서 흔히 말하는 목적과 수단의 전도와도 닿아 있다. 기업은 고객을 만족시키기 위해 존재하지만 어느 순간 KPI를 달성하기 위해 고객을 대하기 시작한다. 교육은 인간의 성장을 위해 존재하지만 어느 순간 평가점수를 높이는 기술로 축소된다. 콘텐츠는 사람의 관심을 얻기 위해 만들어지지만 어느 순간 알고리즘이 선호하는 형식을 생산하는 일로 변질된다.

사람은 자신의 삶을 더 나아지게 하기 위해 돈을 벌지만 어느 순간 돈을 버는 행위 자체가 삶의 목적이 되기도 한다.

이것이 현대사회에서 가장 정교하게 작동하는 '양들의 행진'이다.

양들의 행진은 강요가 아니라 자발적 순응이다

여기에는 목자가 필요하지 않다. 누군가가 뒤에서 채찍을 휘두르지 않아도 된다. 사람들은 스스로 줄을 선다. 앞사람이 가는 방향을 확인하고, 시장의 반응을 살피고, 전문가의 말을 참고하고, 다수의 선택을 안전의 증거로 해석한다.

그리고 그 행렬 안에 있다는 사실을 자신의 판단이 옳다는 증거로 착각한다.

 

 

더 무서운 것은 이 과정이 매우 합리적으로 보인다는 사실이다.

남들이 하는 것을 따라 하는 것은 위험을 낮춘다. 검증된 방법을 선택하는 것은 효율적이다. 이미 성공한 사례를 벤치마킹하는 것은 경영학적으로도 타당한 전략이다.

문제는 벤치마킹이 전략적 모방에서 사고의 포기로 변하는 순간이다. 다른 사람이 성공한 이유를 분석하는 것이 아니라 다른 사람이 한 행동 자체를 복제하기 시작할 때, 전략은 사라지고 추종만 남는다.

그러므로 양들의 행진은 무지한 사람들의 행진이 아니다.

오히려 상당히 영리한 사람들이 만들어내는 행진일 수 있다.

정보가 부족해서 따라가는 것이 아니라 정보가 너무 많기 때문에 따라간다. 실패의 비용이 커졌기 때문에 검증된 경로를 선택하고, 경쟁이 치열하기 때문에 다른 사람의 성공방식을 분석하며, 불확실성이 커졌기 때문에 다수의 선택을 안전장치로 삼는다.

역설적으로 합리성의 총합이 집단적 순응을 만들어내는 것이다.

그래서 진정한 독립적 사고는 단순히 남들과 다른 의견을 갖는 데 있지 않다. 그것은 훨씬 더 불편한 작업이다. 이미 모두가 당연하다고 받아들이는 전제 자체를 검토하는 일이다.

왜 이 기준이어야 하는가.

왜 반드시 이 분류에 들어가야 하는가.

왜 성공하려면 이 방식이어야 하는가.

왜 우리는 이 지표를 성과라고 부르는가.

그리고 무엇보다, 나는 이것을 정말 원하는가.

멈추는 순간, 비로소 자신의 길이 보인다

이 질문을 던지는 순간 인간은 행렬에서 반 발짝 떨어진다. 그때 비로소 자신이 걸어온 길을 바라볼 수 있다.

크리스토퍼 놀란의 영화 제작 방식이 이 문제를 생각하게 하는 것도 같은 이유다. 놀란의 특징을 단순히 '아날로그를 좋아하는 감독'이나 'IMAX를 고집하는 감독'으로 설명하면 본질을 놓치게 된다.

 

 

중요한 것은 기술 자체가 아니라 목적과 시스템의 관계다.

자신이 원하는 영화적 경험을 먼저 설정하고, 기존의 제작 시스템이 그 목적을 충분히 구현하지 못한다면 시스템을 조정한다.

카메라가 문제라면 카메라를 바꾸고, 촬영환경이 문제라면 촬영환경 자체를 바꾼다.

여기에서 창작자의 진정한 독립성이 드러난다.

도구가 목적을 결정하게 두지 않는 것이다.

BTS와 그래미를 둘러싼 문제 역시 같은 질문을 다른 영역에서 보여준다. 물론 두 사례를 동일한 사건이라고 말할 수는 없다. 하나는 영화 제작의 방법론이고 다른 하나는 음악산업의 제도적 평가체계다.

그러나 두 사례를 관통하는 공통의 사고방식은 존재한다. 이미 존재하는 시스템을 무조건적인 전제로 받아들이지 않고,

그 시스템이 자신의 목적에 적합한지를 다시 묻는 태도다.

 

이것은 반항과 다르다. 권위를 부정하는 것도 아니다.

오히려 권위가 제대로 기능하기 위해서는 권위 역시 끊임없이 검증되어야 한다는 의미에 가깝다.

좋은 제도는 질문을 견딘다. 좋은 조직은 이견을 흡수한다. 좋은 리더는 자신의 기준을 의심할 수 있다.

반대로 질문을 불온한 것으로 취급하는 순간 제도는 현실과의 접촉면을 잃는다. 처음에는 질서를 유지하기 위해 만든 규칙이 시간이 지나면서 현실의 변화를 가로막는 장벽이 된다.

그래서 가장 경계해야 할 것은 '정답을 알고 있다'는 확신이다.

시장은 언제나 변하고, 기술은 끊임없이 진화하며, 소비자의 취향과 문화적 권력의 중심도 이동한다. 어제의 성공공식이 오늘의 실패공식이 될 수 있고, 한 시대의 변방이 다음 시대의 중심이 될 수도 있다.

그렇기 때문에 전략적 사고에서 중요한 것은 정답을 소유하는 능력이 아니라 전제가 변했을 때 자신의 판단을 수정할 수 있는 능력이다.

결국 혁신은 새로운 것을 만드는 데서만 발생하지 않는다.

때로는 기존의 질문을 거부하는 데서 시작된다.

왜 이렇게 해야 하는가라는 질문.

왜 이 기준으로 평가받아야 하는가라는 질문.

왜 모두가 이 방향으로 가고 있는가라는 질문.

그리고 마지막에는 가장 불편한 질문 하나가 남는다.

나는 지금 선택하고 있는가,
아니면 선택당하고 있는가.

양은 앞의 양을 따라간다. 그것은 양의 잘못이 아니다. 무리가 움직이는 것은 생존의 오래된 메커니즘이다. 인간 역시 예외가 아니다. 우리는 타인의 판단을 참고하고 집단의 규범을 따르며 사회적 신호를 통해 불확실성을 줄인다. 문명이 유지되는 데에는 그러한 모방과 순응이 반드시 필요하다.

문제는 그 순응이 자신의 판단을 완전히 대체하는 순간이다.

그때 인간은 걷고 있지만 방향을 결정하지 않는다.

성공하고 있지만 무엇을 위해 성공하는지 모른다.

인정받고 있지만 누구의 기준으로 인정받는지 묻지 않는다.

그리고 어느 순간 자신이 오랫동안 걸어온 길이 사실은 자신이 한 번도 선택하지 않았던 길이었다는 것을 발견한다.

그래서 필요한 것은 무조건적인 반대가 아니다.

 

 

멈춤이다.

행렬에서 빠져나와 잠시 서 있는 것.

앞사람의 등을 보는 대신 자신이 걸어온 길을 돌아보는 것.

그리고 아직 아무도 가지 않은 방향을 바라보는 것.

인간에게 주어진 가장 중요한 자유는 어쩌면 원하는 것을 선택할 수 있는 자유보다 먼저, 당연하다고 여겨지는 것을 의심할 수 있는 자유인지 모른다.

 

양은 앞의 양을 따라간다.
인간은 멈출 수 있다.

그리고 멈춘 사람만이 비로소 알게 된다.

길이 잘못된 것이 아니라,

어쩌면 처음부터 그 길을 자신이 선택한 적이 없었다는 사실을.